Hay básicamente dos puntos de vista diferentes sobre la relación entre la estructura de una industria y las actuaciones estratégicas de los actores de la misma.
Visión Estructuralista - “Océanos Rojos”
Donde la estructura del mercado está dada por las condiciones de la oferta y demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, que determina, a su vez, el rendimiento final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos. El estructuralismo suele dar lugar a un pensamiento estratégico basado en la competencia.
Visión Reconstruccionista - “Océanos Azules”
La visión reconstruccionista de la estrategia se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, en el sentido que las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama del mercado pueden provenir del interior del sistema mismo. Joseph A. Schumpeter propone que la innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el empresario creativo.
Esta visión sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento desde el interior mismo de las empresas. A los ojos de reconstruccionismo, el desafío estratégico es muy distinto.
Los estrategas que se guían por esta visión no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento, para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego anterior se torna irrelevante.
Al estimular el lado de la demanda de la economía, la estrategia de innovar en valor amplía los mercados existentes y crea otros nuevos.
Las empresas que aplican esta forma de innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional.
Los elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valor para el cliente”.
Existen dos clases de estrategias las estructuralistas que suponen que el entorno operativo que está dado y las reconstruccionistas que buscan moldear el entorno.
Para elegir cuál de las dos es más apropiada para su organización, usted necesita considerar cuán atractivo es el entorno, las capacidades y recursos con que cuenta, y si su organización tiene una organización estratégica para competir ó para innovar. Las empresas diversificadas deberían sentirse cómodas usando ambos enfoques.
Cualquiera sea la clase de estrategia que se elija, el éxito dependerá de la creación de un grupo alineado de propuestas estratégicas dirigida a tres grupos de stakeholders diferentes: compradores, accionistas y la gente que trabaja para – o con – la organización.
Donde divergen los enfoques es en la naturaleza de su correcto alineamiento.
Las estrategias estructuralistas requieren que todas las propuestas se enfoquen en entregar bajos costos o diferenciación.
Un enfoque estructuralista calza bien cuando | Un enfoque reconstruccionista calza bien cuando |
Las condiciones estructurales son atractivas y la organización tiene los recursos y las capacidades para construir una posición distintiva. | Las condiciones estructurales son atractivas, pero los actores están bien consolidados y la organización carece de los recursos o capacidades para superarlos. |
Las condiciones estructurales no son atractivas, pero la organización tiene los recursos y las capacidades para superar a sus rivales. | Las condiciones estructurales no son atractivas y operan en contra de una organización, independientemente de sus recursos y capacidades. |
La organización tiene una tendencia a defender las posiciones estratégicas actuales y una renuencia a aventurarse en un terreno que no le es familiar. | La organización tiene una orientación hacia la innovación y tiene la voluntad de ir tras oportunidades nuevas. |
Diferencias de ambos enfoques
Bajo el enfoque estructuralista, el sistema completo de actividades de una organización, y por ende sus propuestas estratégicas, deben estar alineados con el objetivo distintivo de ir tras la diferenciación o los bajos costos, siendo éstas las dos alternativas para posicionarse estratégicamente en un sector.
Bajo el enfoque estratégico reconstruccionista, el alto desempeño se obtiene cuando las tres propuestas estratégicas apuntan tanto a la diferenciación como a los bajos costos. Este alineamiento tras la diferenciación permite que la empresa abra nuevos espacios de mercado al romper con el trade-off existente entre valor y costo.
La utilidad que reciben los compradores de un producto, menos el precio que pagan por él.
Los ingresos que genera una organización a partir de una oferta, menos el costo de producirla y entregarla.
Las motivaciones y los incentivos positivos disponibles para que las personas necesarias apoyen e implementen la estrategia.
Enfoque estructuralista
El alineamiento de las tres propuestas estratégicas busca UNO u OTRO: la diferenciación o los bajos costos.
Enfoque reconstruccionista
El alineamiento de las tres propuestas estratégicas busca AMBOS: la diferenciación y los bajos costos.
Cuando ni las condiciones estructurales ni los recursos, ni las capacidades, señalan claramente la conveniencia de un enfoque u otro, la elección correcta dependerá del pensamiento estratégico de la organización.
El desempeño de una firma depende de su conducta, la que a su vez depende de los factores estructurales básicos como el número de proveedores y compradores, y la barrera de entrada.
¿Cuál es el enfoque estratégico correcto?
Existen tres factores que determinan el enfoque adecuado: las condiciones estructurales en las que opera una organización, sus recursos y capacidades, y su pensamiento estratégico.
Cuando las condiciones estructurales de un sector o un entorno son atractivas y usted tiene los recursos y las capacidades para elaborar una posición competitiva ventajosa, es probable que el enfoque estructuralista dé buenos resultados. El enfoque estructuralista puede funcionar bien si una empresa tiene los recursos y capacidades para vencer a su competencia, incluso en un sector no tan atractivo. En cualquiera de estos casos, el foco de la estrategia es apalancar las fortalezas centrales de la organización para lograr retornos ajustados al riesgo aceptables en un mercado existente.
Pero cuando las condiciones son tan desfavorables que le jugaran en su contra sin importar los recursos o capacidades que tenga, el enfoque estructuralista no es una opción viable. Esto suele ocurrir en los sectores caracterizados por el exceso de ofertas y bajos márgenes de utilidad. En situaciones como esta, una empresa debería adoptar un enfoque reconstrucionalista y elaborar una estrategia que dé nueva forma a los contornos del sector.
Una organización inclinada a la innovación y sensible al riesgo de perder oportunidades futuras, será más exitosa si adopta un enfoque reconstruccionista. Las empres son una predisposición hacia la defensa de las posiciones estratégicas vigentes y una renuentes a incursionar fuera de sus territorios conocidos verán mejores resultados con un enfoque estructuralista.
Escuela estructuralista: Max Weber
